3D-4D-5D
Первая статья
Почему олимпийским стройкам не нужны современные технологии
Автор: Валерий Морозов
Новая технологическая революция проплывает мимо нас, как белый пароход мимо набережной сочинского порта
Что помнят об Олимпиаде 1980 года в Москве? Те, кто не участвовал в строительстве, помнят, что в Москве появились новые спортивные сооружения, новые жилые районы повышенной комфортности, например, Олимпийская деревня. Помнят, что Москва стала чище, что из столицы на время Олимпиады убрали всех воров и хулиганов, а магазины наполнили первоклассными продуктами. Те, кто работал на стройках, вспоминают об этом, как о самом важном событии в своей жизни, особенно те строители, которые были направлены в Москву из регионов по партийной и государственной разнарядке.
Чего нет в этих воспоминаниях? Никто не помнит, чтобы на любом этапе строительства объектов и подготовки к Олимпиаде у кого-то были сомнения, что все будет построено в срок и на необходимом уровне. Политическое решение принято – значит, будет выполнено! Не помнят бардака, постоянных заторов, проклятий населения и скандалов на строительных площадках.
Что сейчас чувствуют жители Лондона, где через два года будет Олимпиада и где строительство идет полным ходом? Или гости Лондона, туристы? Они ничего не чувствуют. Просто знают, что после Олимпиады в Лондоне появятся новые стадионы и жилые массивы, огромные культурные и торговые центры, новый вокзал. А строители? Они просто работают по плану.
А теперь спросите, если не знаете, мнение сочинцев, отдыхающих, строителей объектов будущей Олимпиады в Сочи. Я вам отвечу за них, потому что я последние три года жил в Сочи больше, чем в Москве, потому что последние три года 60% объемов строительства и проектирования в нашей компании ОАО «Москонверспром» приходилось на Сочи. Жизнь в Сочи – это многочасовые пробки, грязное море и пыльные дороги, сплошное страдание, если ты не живешь в элитном санатории управления делами президента, ФСБ или любой другой подобной структуры. И каждый вечер по местному каналу телевидения вы видите мэра, который кого-нибудь учит строить и жить.
В чем причина того, что по уровню негатива, количеству трудностей для населения и строителей сочинская Олимпиада уже установила все возможные рекорды? Причин две. Первая – мы потеряли то, что было накоплено СССР: плановую экономику, умение и способность концентрироваться и организовывать крупные проекты, в том числе строительные. Пытаемся копировать. Но кадров нет. Те, кто у власти, ничего подобного не делали.
Вторая – мы имеем руководство (не лично Медведева и Путина, а клан, элиту, слой), которое, с одной стороны, не знает, как организовывались мегапроекты в СССР (ядерный, космический, БАМ, целина, Олимпиада), а с другой стороны, не знает, как это делается в современном мире вне России. К власти пришли люди, которые в молодости спекулировали книгами и джинсами или работали в комсомольской системе, причем редкие из них имели реальный опыт участия в реализации крупных проектов.
Часть этой элиты пришла второй волной из Петербурга, получила контроль над государственной собственностью, генерируемыми этой собственностью финансовыми потоками, и, прежде всего, занимается самообогащением за счет использования возможностей своего места в государственном аппарате, а также контроля зависимого бизнеса, который развивается и умирает по воле чиновников (ОАО «Москонверспром» работало исключительно на государственных объектах, фактически являясь элементом такого зависимого от государства бизнеса).
Новая технологическая революция с ее новыми возможностями управления и организации проплывает мимо нас, как белый пароход мимо набережной сочинского порта. Народ гуляет по набережной, ест шашлыки и танцует в ресторанчиках, стреляет в тирах, пьет вино и пиво, сидя на гальке пляжа, смотрит на проплывающий мимо теплоход и думает, что на нем идет та же жизнь, только, может, вино и рыба получше. Но это не так.
Для того, чтобы построить олимпийские объекты Ванкувера, была создана специальная программа, но не в нашем понимании – сотен страниц, утвержденных правительством, на которых расписано, кто и что будет делать, и какие цели преследовать, сколько будет выделено средств и каким бюрократическим структурам, чтобы потом все это не раз пересматривать, увеличивать или уменьшать в зависимости от политического влияния группировок и состояния дел (причем, завалив дело, часто в нашей стране можно получить дополнительные деньги быстрее, чем правильно выполняя задачи и эффективно расходуя средства). В Ванкувере, а затем в Лондоне были созданы электронные программы, которые делали ненужными такие громоздкие, супертормозные и затратные структуры, как Государственная корпорация «Олимпстрой».
Такая программа включает в себя все, начиная с планирования территории, проектирования объектов и инфраструктуры, и заканчивая проведением Олимпийских игр и использования их «наследия». Каждый подрядчик, будь то проектная организация, которая ведет группу объектов, или фирма, которая проектирует систему кондиционирования или канализации небольшого объекта, поставщик материалов и производитель любых работ, имеет доступ к этой программе и обязан работать только через нее. Он пишет письма, согласовывает решения, вводит изменения и корректировки только через программу и внутри ее. Никто не имеет возможности что-то изъять, изменить задним числом. Все действия, все решения, вся работа идет через эту программу и в этой программе остается. Заказчик через нее контролирует сроки и график выполнения работ, выставляя флажки-напоминания за минуты отставания от графика.
Проект выполняется не просто в 3D, а в 4D и 5D. Не знаете, что это такое? Не переживайте. Руководители страны тоже не знают, а ведь они призывают к модернизации. Не знают и руководители строительной отрасли и руководители олимпийского строительства в Сочи, и руководители строительных институтов, которые выполняют олимпийские заказы. Поэтому объясняю: 3D – проектирование объекта в трехмерном измерении, не просто создание картинки, какую вы видите в мультфильмах и «Аватаре», а построении проекта от основы, например, арматурного каркаса, до окраски внутренних стен и расстановки мебели. 4D – требует выстраивания проекта в рабочей последовательности и с учетом рабочего времени, включая трудозатраты и необходимые ресурсы: трудовые и материальные. То есть, если вы хотите иметь проект стадиона в 4D, то проектировщик и подрядчик должны выстроить весь процесс строительства, начиная с первого дня, указывая, что и в какой последовательности делается, сколько нужно для этого материалов, сколько нужно людей и каких специалистов. 5D переводит весь процесс и весь проект в денежное выражение по текущим ценам. Все, круг замкнулся! Попробуй своруй, или попили. «Нам такие технологии не нужны!» Поэтому об этих технологиях не говорят даже те, кто знает.
Лондонские руководители строительства Олимпиады имеют полную кибернетическую, электронную модель строительства. Они создавали эту программу специально почти два года. А потом начали строить. Если кто-то задерживает график хоть на один день, программа выдает предупреждение. Программой руководит управляющая компания, которая отслеживает весь процесс строительства. Фактически, эта компания выполняет роль нашего «Олимпстроя», а здесь, как говорится, почувствуйте разницу! В 2009 году в управляющей компании на лондонской стройке работало 32 человека. Правительство Ее Величества оплачивало компании только трудозатраты из расчета работы 32 специалистов. И все! Они даже ездят на работу на своих личных автомобилях и сами платят за бензин. Да, эта компания получает еще 15 % от экономии средств, которая будет достигнута благодаря найденным этой компанией решениям, повысившим эффективность строительства и сократившим затраты. Естественно, такие решения уже найдены и позволят заработать управляющей компании миллионы фунтов прибыли, а бюджету Великобритании – десятки миллионов.
А в нашей госкорпорации «Олимстрой» – более тысячи сотрудников, только вице-президентов – 8 человек. 35 департаментов, которые имеют право на согласование документов и этим правом во всю пользуются, пытаясь доказать свою нужность. Десятки служебных автомобилей и водителей, как в Сочи, так и в Москве. Содержание этого монстра обходится в 10% от расходов на олимпийское строительство, а это десятки миллиардов рублей. Этот монстр порождает горы бумаг, счетов за гостиницы, задержки в платежах и пробуксовки с решением любого вопроса, если в нем нет личных заинтересованностей олимпстроевских чиновников. А вторым эшелоном идут проблемы дорожных заторов, грязи, построенных портов, которые смываются пятибалльным штормом.
Customer development
Первая статья
Простая, но не лучшая идея
Автор: Юрий Аммосов
Microsoft не лучшая операционная система, iPhone не лучший смартфон, Google не лучший поисковик 2
Бизнес начинается там, где зарабатываются деньги. А деньги начинаются с понимания, где и на чем их можно заработать. Дальше начинаются сложности.
Идей на базаре пучок пятачок, сами по себе они ничего не стоят, пока они не проверены жизнью и не воплощены в бизнес. Один из читателей недоуменно высказался в комментариях к первому посту этой серии: «Что ж, они и идею расскажут?» Эва, было б что рассказывать – второй месяц уже работает. Другое дело, что идей у нас за время работы сменилось штук шесть.
Традиционно, в стартап-мире господствовало представление о вещах «сперва сделать, потом продавать». В результате куда как часты были ситуации, когда сделанный многомесячными (иногда многолетними) трудами продукт не находил рынка, после чего инженеры садились его переделывать в новый вариант, уже разобравшись на опыте, чего на самом деле их потребителям надо.
Для такой ситуации даже придумали термин «лучшая в мире мышеловка: если ее сделать, то мыши сами туда придут». Нет, мыши сами не ходят, и качество мышеловки им совершенно безразлично – чего инженеры, похоже, никогда не поймут. Далеко не все популярные продукты – самые качественные. Microsoft не лучшая операционная система, iPhone не лучший смартфон, Google не лучший поисковик. А какие альтернативы лучшие? Вы их и не знаете, возможно.
Из этого капкана выход был найден сравнительно недавно. Профессор технологического маркетинга Беркли и Стенфорда Стивен Бланк разработал методику, которая позволяет превратить последовательную коммерциализацию в параллельную. Называется она Customer Development – «развитие покупателя». Customer Development намного сложнее тупого процесса «сделать и продать»: она содержит в себе много циклов возврат-развитие с целью постановки и тестирования гипотез о рынке, большой объем полевой работы и так далее. Пользоваться ею трудно. Но зато она дает сногсшибательные эффекты: время сокращается, расход ресурсов падает, точность попадания растет. Популярность этой методики в мире растет, как лесной пожар.
К сожалению, и об этом сам Стивен Бланк откровенно предупреждает, гибкий стартап (созданный на основе этой методики) – не дешевый стартап. Поэтому приложение этой методики к бутстрапу вроде моего имело еще одно ограничение: все в ней описанное придется делать своими руками и без отрыва от основной работы.
Итак, нашей стартовой точкой была простая посылка: Google выпустил операционную систему Android с открытым кодом. С ее помощью телефон можно переделать как угодно. Для смартфонов это то же, что для компьютеров – появление MS-DOS и архитектуры IBM PC XT/AT/. Был закрытый ящик, а стал открытый. Что хочешь с ним, то и делай. А дальше встал вопрос: что с ним делать-то?
Вторая статья
Customer Development
Автор: vshabat
В своей работе мы используем подход, называемый Customer Development. Этот подход затрагивает стратегию бизнеса, маркетинговую стратегию и тактику, и решения по функциональности продукта.
Как и многие другие «всеобъемлющие» подходы, Customer Development состоит из нескольких рекомендаций, опирающихся сугубо на здравый смысл, и, строго говоря, не новых – но если взять их вместе, они представляют собой цельный взгляд на жизнь стартапа.
(Насколько мне известно, этот подход впервые явно сформулировал Стив Бланк. В России с очень убедительными презентациями на эту тему выступал Алексей Черняк.)
Вот основные тезисы Customer Development, как я их понимаю:
* Когда вы начинаете заниматься своим проектом, вы не понимаете рынок. Речь не о том, что предприниматели некомпетентны. Даже компетентный человек может – максимум – сформулировать гипотезу. Гипотеза не является проверенной, пока за ее реализацию не «проголосовал» (деньгами, временем, вниманием) рынок.
* «Мы шли не в ту сторону» – не трагедия, а неотъемлемая часть работы стартапа. До того, как стартап сформулирует правдоподобные гипотезы о спросе, пройдет несколько итераций, заключающихся в столкновении с клиентами, понимании, что им нужно что-то другое, и изменении в продукте. Таких столкновений не надо избегать – наоборот, надо делать так, чтобы они происходили как можно раньше, как можно чаще, стоили как можно дешевле, и чтобы организация была как можно более готова сделать из них выводы.
* Начинайте с минимального продукта. Вместо продолжительной разработки всеобъемлющего продукта лучше сделать что-то, решающее одну проблему, но решающее хорошо. Стив Бланк называет это Minimum Viable Product. Такой уровень функциональности позволяет привлечь первых пользователей (в идеале к использованию продукта, по минимуму – к его обсуждению), и даст возможность начать те самые итерации.
О некоторых деталях того, как это конкретно у нас работает, расскажу в следующих постах.