Су­ще­ст­вую­щая рас­про­стра­нен­ная прак­ти­ка де­ле­ги­ро­ва­ния пол­но­мо­чий вы­гля­дит так: ко­гда ру­ко­во­ди­тель на­чи­на­ет за­ды­хать­ся от объ­е­мов не­эф­фек­тив­но вы­стро­ен­ной собст­вен­ной дея­тель­но­сти, он смот­рит, как бы се­бя раз­гру­зить, ко­му бы пе­ре­дать из­лиш­ки опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния. Мы пред­ла­га­ем по­сту­пить на­обо­рот. Про­пи­сан­ные и струк­ту­ри­ро­ван­ные пол­но­мо­чия пред­ла­га­ет­ся ра­зо­брать чле­нам ко­ман­ды в за­ви­си­мо­сти от их ком­пе­тен­ции и про­фес­сио­на­лиз­ма. То, что ос­та­нет­ся, – это те пол­но­мо­чия, ко­то­рые не под си­лу имею­щим­ся чле­нам ко­ман­ды или вне их ком­пе­тен­ции. Имен­но это – тот на­бор функ­ций, ко­то­рые дол­жен вы­пол­нять ли­дер. Ес­ли ли­де­ру ни­че­го не оста­ет­ся, ес­ли все его функ­ции и пол­но­мо­чия ра­зо­бра­ли дру­гие чле­ны ко­ман­ды, это знак то­го, что эта ко­ман­да спо­соб­на на боль­шее. В этом слу­чае ли­де­ру не­об­хо­ди­мо ставить для се­бя и ко­ман­ды бо­лее ам­би­ци­оз­ные це­ли.